Cómo trabaja Google, Eric Schmidt

autonomía a casi todas las cosas que hacemos en Google. Esto ha sido la fuerza motora detrás de nuestros grandes éxitos

al clasificar las páginas web por sus vínculos podíamos generar resultados de búsqueda muy superiores.

para mi sorpresa, que es tremendamente difícil hacer que los equipos sean súper ambiciosos. Resulta que la mayoría de las personas no ha sido educada con tan ambiciosos principios.

cambios incrementales. Este tipo de cambios conduce a la irrelevancia con el paso del tiempo, especialmente tratándose de tecnología, porque los cambios en este campo tienden a ser revolucionarios y no evolutivos.

Introducción: lecciones aprendidas desde la primera fila

Quedaba claro que en este lugar la jerarquía no se medía por los metros cuadrados que midiera una oficina.

«Finlandia» era el nombre cifrado que asignábamos internamente a Microsoft, 3 que en ese momento era la empresa tecnológica más importante del planeta.

Y cuando Microsoft se tomaba en serio lo que los novatos hacían, las cosas tendían a ponerse muy interesantes.

Los fundadores llevaban la empresa con base en algunos principios muy simples; el primero y más importante era que el foco de la actividad estaría en los usuarios.

el activo más importante es el intelecto

Ellos pensaban que atraer y liderar a los mejores ingenieros era la única manera de conseguir que Google prosperara y lograra sus elevadas ambiciones.

menos la mitad de los empleados de Google (conocidos como “googleros”) deben ser ingenieros.

ofrecieron a sus empleados libertad más que suficiente y usaron la comunicación como herramienta para hacer que todos avanzaran en una misma dirección.

el desarrollo de productos tradicional, lo que en la mayoría de las empresas implica fases y requisitos bien definidos que son revisados por los ejecutivos y que poco a poco van subiendo en la escala corporativa. Esta forma de hacer las cosas está pensada para conservar recursos y para llevar la información del campo de acción a un pequeño grupo que toma las decisiones.

Larry odió el plan. «¿ Alguna vez has visto un plan de desarrollo que los equipos cumplan antes de lo estipulado?», preguntó. No. «¿ Alguna vez tus equipos han creado productos mejores a lo estipulado en el plan?», otra vez no. «Entonces, ¿qué sentido tiene el plan? Terminará por limitarnos. Debe haber una mejor manera de hacer las cosas. Ve y habla con los ingenieros.»

No funcionaría el manejarlos con estructuras tradicionales de planeación; podrían guiarlos, pero terminarían por limitarlos. «¿ Por qué hacer eso?», preguntó Larry a Jonathan. «Sería estúpido.»

entendíamos que la mejor manera de lograr esa excelencia no era por medio de un plan de negocios tradicional, sino por medio de la contratación de los mejores ingenieros disponibles para después quitarnos de en medio.

cómo construir una empresa que tuviera la escala necesaria para hacer realidad su ambiciosa visión.

Podíamos hacer lo que Moritz quería y escribir un plan de negocios tradicional, eso dejaría contento al consejo, pero no motivaría ni inspiraría a nuestros empleados ni ayudaría a atraer el nuevo talento que la empresa necesitaba con desesperación;

Microsoft nos lanzó un reto agresivo. Se dice que gastaron casi once mil millones de dólares8 en un intento por quitar a Google su puesto como elemento clave en la búsqueda de Internet y en el negocio de la publicidad.

Nos asociamos para asegurarnos de que siempre fuera fácil para el usuario acceder a nosotros.

lanzando Google Chrome y convirtiéndolo en el navegador más rápido y seguro de la industria desde el primer día. Y

logramos una transición del mundo centrado en la PC a uno dominado por la tecnología portátil;

Tres tendencias tecnológicas poderosas han convergido para producir un cambio fundamental en el campo de juego de todas las industrias. Primero, Internet ha hecho que la información sea gratuita, abundante y ubicua—prácticamente todo está en línea—. Segundo, los aparatos móviles y las redes han hecho que la comunicación global y la conectividad continua estén ampliamente disponibles. Y tercero, la computación en la nube ha puesto a disposición de todos un poder de cómputo y almacenamiento prácticamente infinito, además de proveer herramientas y aplicaciones sofisticadas, todo ello a bajo precio y basado en el pago por uso.

Y el cliente tiene voz; si ofreces un mal producto o servicio, padecerás las consecuencias.

No eran lo suficientemente buenos y tuvieron una muerte merecida.

Jeff Bezos, fundador y director general de Amazon: «En el Viejo Mundo dedicabas 30 por ciento de tu tiempo a construir un gran servicio, y 70 por ciento del tiempo a hablar de él. En el Nuevo Mundo, las cosas son al revés.» 16

la base del éxito y de la excelencia continua de los productos es la velocidad.

los trabajadores del conocimiento más valiosos son los que se desempeñan a la perfección

No están dedicados a tareas específicas. No se les limita el acceso a la información sobre la empresa ni al poderío de cómputo. No les molesta asumir riesgos ni se les castiga o limita en modo alguno cuando sus iniciativas riesgosas fracasan.

se les alienta para que lleven a la práctica sus propias ideas. No se callan cuando están en desacuerdo con algo.

El objetivo principal de cualquier negocio en la actualidad debe ser el incremento de la velocidad del proceso de desarrollo de productos y la calidad de su producción.

Ella cree que los datos deben decidir, pero no permite que sean el único elemento de decisión.

Sus valores parten de la innovación, pero también se basan en el trabajo duro. Ella quiere la grandeza y sabe que eso no sucede en un horario de 9 a 5.
Una creativa inteligente es fuente de ideas nuevas que en verdad son nuevas.

«Si te doy un centavo, tú serás un centavo más rico y yo seré un centavo más pobre, pero si te doy una idea, tú tendrás una idea y yo también la tendré.»

Si no puedes decir a alguien cómo pensar, debes aprender a manejar el ambiente en el que piensan y lograr que sea un lugar al que quieran asistir todos los días.

«Sólo cuenta lo que aprendes después de saberlo todo.»

la contratación, que es la actividad más importante de un líder. Contrata suficiente gente grandiosa y la consecuente mezcla intelectual derivará inevitablemente en creatividad y éxito.

Ahora, los empleados esperan mucho más de sus empresas y no suelen obtenerlo por lo regular.

Cultura: cree en tus propios eslóganes

tenían la libertad de tratar de solucionar cualquier problema grave que se interpusiera en el camino al éxito.

Lo inteligente es ponderar y definir desde el principio el tipo de cultura que quieres en tu empresa.

ex director general de General Electric, Jack Welch escribió en su obra Winning: «Ninguna visión vale el papel en que está escrita a menos de que se comunique constantemente y que se refuerce con recompensas.»

propusieron crear un ambiente semejante al de una universidad, en que los estudiantes tienen acceso a instalaciones culturales, atléticas y académicas de clase mundial… y pasan todo su tiempo trabajando como locos.

A los creativos inteligentes se les da muy bien la interacción. La mezcla que obtienes al hacinarlos es inflamable, así que el mantenerlos apretados es una prioridad de alto nivel.

Mantener a la gente hacinada también brinda el beneficio colateral de acabar con la envidia a causa de las instalaciones.

Invertimos en nuestras oficinas porque esperamos que la gente trabaje allí, no desde su casa.

Llamamos a estos sitios «expertocracias», porque el poder deriva de la antigüedad y del sistema, no del mérito.

Jim Barksdale, antiguo director general de Netscape: «Si tenemos datos, analicemos los datos. Si sólo tenemos opiniones, sigamos la mía.»

Necesitas tener confianza en tu gente y suficiente confianza en ti mismo como para dejar que ellos encuentren una mejor manera de hacer las cosas.

Google «no importa quién seas, sino sólo lo que haces».

la gente dice querer una organización plana u horizontal para poder estar más cerca de la cima, pero la realidad es que desean la jerarquía.

Dado que no existe un diseño organizacional perfecto, no trates de hallar uno.

Los equipos pequeños hacen más que los grandes, gastan menos tiempo en politiquerías y se preocupan menos por el hecho de quién recibe el crédito. Los equipos pequeños son como las familias: pueden discutir y pelear, o hasta ser francamente disfuncionales, pero suelen reagrupar esfuerzos en el momento indicado.

Debbie Biondolillo, la ex jefa de Recursos Humanos en Apple, quien dijo: «Tu título te convierte en gerente. Tu gente te convierte en líder.»

debes invertir en la gente que hará lo que piensa que está bien, sin importar si tú le das o no permiso. Descubrirás que, por lo regular, estas personas suelen ser tus mejores creativos inteligentes.

También debes seleccionar a tus líderes pensando en gente que no ubique sus intereses personales por encima de los de la compañía.

Una vez que hayas identificado a la gente que tiene más impacto, dales más que hacer. Cuando asignas más responsabilidades a tu mejor personal, puedes confiar en que seguirán aceptando la carga de trabajo hasta decirte que ya es suficiente. Como dice el viejo adagio: si quieres que algo se haga, encárgalo a una persona ocupada.

Como gerente, si detectas a un villano en tu territorio, lo mejor es reducir su responsabilidad y designar a un caballero que cumpla con ésta.

Siempre debes ser firme con la gente que viola los intereses básicos de la empresa. No los muerdas, pero actúa con rapidez y decisión. Córtalos de tajo.

Maneja este aspecto dando a la gente responsabilidad y libertad.

Si alguien es tan importante para el éxito de una empresa como para creer que no puede desconectarse una o dos semanas sin que las cosas se vengan abajo, entonces existe un problema mayor que debe atenderse.

Abre el calendario de todos de modo que los empleados puedan ver lo que otros empleados hacen.

la gente debía vestirse de acuerdo con las circunstancias del día y reconociendo con quiénes se estará.»

ninguno de nosotros está tan alto como para no atender las labores menudas que deben realizarse.

Estrategia: tu plan está mal

está muy bien tener un plan, pero entiende que cambiará conforme avances y descubras nuevas cosas sobre el producto y el mercado.

Algunos miembros probables del equipo pueden desanimarse por esta flexibilidad; a la mayoría de la gente no le gusta la incertidumbre.

¿Cuál es la intuición técnica sobre la que se basará la construcción de esas nuevas características, productos o plataformas?

Dar al cliente lo que quiere es menos importante que darle lo que todavía no sabe que quiere.

Hoy, casi todos los componentes tienen que ver con la información, la conectividad y el cómputo.

Si tratas de hacer algo en grande, no basta con sólo crecer, sino que necesitas escalar. No

Amazon siempre se concentra en crecer. Ahora es una de las fuerzas más disruptivas en al menos tres industrias diferentes: las ventas al menudeo, los medios de comunicación y la computación.

Recuerda: la prioridad era crecer, no hacer más dinero.

no aumentaran el volumen de sus anuncios. Estás lastimando la experiencia del usuario, les dijo, y eso eventualmente impactará tu tráfico.

Por esta razón, en la industria tecnológica, las empresas siempre piensan «plataformas, no productos».

Es mucho más fácil competir al meter a tus clientes en tu hermoso mundito cerrado que aventurarte en el mundo abierto y competir con base en la innovación y el mérito.

Atrae a la innovación al ecosistema (nuevas características para la plataforma,

Khan Academy, Coursera y Udacity están tratando de ganar terreno en el mercado educativo.

Si te concentras en la competencia nunca ofrecerás algo verdaderamente innovador.

Nuestro trabajo es pensar en una cosa que no se te ha ocurrido y que en verdad necesitas.

«Debes estar orgulloso de tu enemigo; entonces los éxitos de tu enemigo serán también tus éxitos.» Siéntete orgulloso de tu competencia. Sólo evita seguirla.

El crecimiento es lo que más importa.

No uses la investigación de mercado y los análisis competitivos. Las diapositivas matan el debate. Pide la opinión de todos los presentes.

El talento: la contratación es la más importante de tus actividades

La búsqueda de personal es como rasurarse; si no lo haces todos los días, se nota.

al llegar a Google se percató de que los líderes de la empresa entrevistaban con el mismo nivel de intensidad a cada candidato.

los googleros priorizaban la inversión de tiempo y energía para asegurarse de tener a la gente más capaz.

Mientras más alto llegas en la mayoría de las organizaciones, más se alejan los ejecutivos del proceso de contratación. Debería ser al revés.

La no tan buena noticia es que contratar bien requiere de tiempo y trabajo. Pero es la mejor inversión que puedes hacer.

Así que pon la vara alta desde el principio y luego grítalo a los cuatro vientos.

Si alguien es verdaderamente apasionado por algo, lo harán por mucho tiempo incluso si no tienen éxito al principio.

La mayor parte de la gente, cuando contrata para un puesto, busca a personas que hayan destacado antes en ese puesto. Ésta no es la manera de encontrar a alguien ávido de aprendizaje.

«No tengo talentos especiales. Sólo soy apasionadamente curioso.» Eso dijo Albert Einstein y lo hubiéramos contratado al instante

Debes trabajar con las personas que no te agradan, porque una fuerza de trabajo compuesta por personas que son cuates de oficina resulta homogénea, y la homogeneidad en una organización produce fracaso.

concéntrate en averiguar si la persona tiene la pasión,

Hay cuatro eslabones en esta cadena crítica: localizarlos, entrevistar, contratar y compensar.

Por ejemplo, si quieres contratar a un ingeniero en software y todo tu código está escrito en un lenguaje determinado, eso no necesariamente significa que tienes que contratar a un experto en ese lenguaje. Debes contratar al mejor ingeniero que puedas encontrar, sin importar qué código prefiere, porque si es el mejor podrá manejar Java, C, Python y Go. Y cuando el lenguaje elegido cambie (inevitablemente cambiará) seguirá siendo capaz de adaptarse mejor que nadie más.

contratar a una persona brillante y sin experiencia son más altos que contratar a una persona menos brillante y con experiencia.

Contratar a generalistas brillantes es mucho mejor para la compañía.

Paga extraordinariamente bien a la gente extraordinariamente buena, sin importar su ocupación o puesto.

Tom Lehrer: «La vida es como una cloaca: lo que saques de ella dependerá de lo que le hayas metido»

Estamos en una era de grandes datos, y los grandes datos requieren de expertos en estadística que sepan interpretarlos.

La democratización de los datos significa que, quienes sepan interpretarlos bien, ganarán.

Los datos son la espada del siglo XXI, y los que sepan manejarla bien serán los samuráis.

Decisiones: el verdadero significado del consenso

Así que, como director general o como líder de altura en una empresa, debes saber qué decisiones tomar y cuáles dejar que sigan su curso sin tu intervención.

Las juntas deben ser presididas por una sola persona que tome las decisiones/ dueño.

El que decide debe poner manos a la obra.

Si una junta no tiene como objetivo tomar decisiones—por ejemplo, puede estar diseñada para compartir información o para hacer una lluvia de ideas— debe tener un dueño claro y distinto.

La reuniones no son como las agencias gubernamentales: deben ser fáciles de aniquilar.

Las juntas deben de tener un tamaño manejable. No más de ocho personas, diez cuando más

Asistir a las reuniones no es prueba de importancia.

Comunicaciones: conviértete en un excelente enrutador

En este mundo, la información es retenida como instrumento de poder y control.

«no por su trabajo en equipo demostrado, sino por su habilidad de competir exitosamente contra sus colegas del equipo corporativo, lo que sólo promueve el acaparamiento de la información».

«el dinero es el alma de cualquier empresa». Esto sólo es parcialmente cierto. En el Siglo de Internet, obviamente el dinero es de crítica importancia, pero la información es el alma verdadera del negocio.

Tomamos el material que presentamos a nuestro consejo y lo compartimos con todos los empleados.

pero hacen un gran trabajo si saben que el material será compartido con toda la compañía.

Por supuesto, esto empieza por arriba. Cada trimestre en Google, Larry—al igual que Eric antes de él— hace públicos sus objetivos y resultados clave, y cita a una reunión con toda la empresa para discutirlos.

La gente tiene miedo de hacer a sus líderes las preguntas difíciles, así que mejor lanzan bolas lentas.

Cuando has repetido las cosas entre 15 y 20 veces, puede que tú ya estés completamente enfermo de hacerlo, pero justo entonces la gente comienza a captar el mensaje.

Was Moore’s Law Inevitable?,

Mario Andretti: «Si todo parece estar bajo control, entonces no estás yendo lo suficientemente rápido.»)

Innovación: crea el caldo primordial

Ambas empresas tienden a evitar la investigación de mercado tradicional y dependemos de nuestras habilidades para averiguar qué querrán los consumidores.

Y ambas empresas conceden la máxima prioridad a crear la mejor experiencia para los consumidores.

Si tus clientes lo están pidiendo, no estás siendo innovador cuando les das lo que quieren, sólo estás respondiendo.
para que algo sea innovador, necesita ser nuevo, sorprendente y radicalmente útil.

«La gente innovadora no necesita que le digas que lo sea, necesita que le permitas serlo».

Pero una vez que la empresa pasa de los quinientos empleados, comienza a atraer a más empleados con aversión al riesgo.

Derek llama a esto el principio del “primer seguidor”: cuando se crea un movimiento atraer al primer seguidor es el paso más crucial. «El primer seguidor es el que transforma a un loco solitario en líder.»

«Servir a nuestros usuarios finales es el corazón de lo que hacemos y sigue siendo nuestra prioridad número uno.»

Puede tomar un tiempo, así que sacar las cosas a la luz requiere de mucha confianza. 11 Pero suele valer la pena.

Dale a la gente equivocada un gran reto e inducirás ansiedad, pero dale el reto a la persona correcta y provocarás alegría.

Cuando quieres impulsar la innovación, lo peor que puedes hacer es darle demasiados

Frank Lloyd Wright: «La raza humana construyó más notablemente cuando las limitaciones eran mayores.»

Steve Jobs «… tienes que estar conducido por ideas, no por jerarquía».

El resultado más valioso del “20 por ciento del tiempo” no son los productos o características que se crean, son las cosas que la gente aprende cuando trata de hacer algo nuevo.

Los productos que mejoran y que ganan momento deben ser recompensados con más recursos; los productos que se estancan, no.

Conclusión: imagina lo inimaginable

Larry Page suele decir que el trabajo de un director general no sólo consiste en pensar en el negocio esencial, sino también en el futuro.

Por cada cosa aprendida que debimos reaprender, hay muchas que desconocemos.